6+1 fontos gondolat célok és eredmények megjelenítéséhez

Ha bármely, a leanhez hasonló rendszert vezetünk be valahol, előbb-utóbb elkerülhetetlen, hogy találkozzunk a mérőszámok és aktuális eredmények megjelenítésének problémájával. Olyan kérdés merül fel, miszerint hogyan jelenítsük meg a ezen adatokat (célok, aktuális értékek). A cégek általában rendelkeznek olyan rendszerrel, ami alapszinten segítséget ad ehhez a gondolkodáshoz, vagy készítenek egy ilyen rendszert maguknak vagy vesznek a piacról (ld. <cégnév> Production System és társai). Ezekben a rendszerekben általában meghatározásra kerül, hogy kell KPI, Kennzahl, mérőszám és azokhoz célértékek és aktuális értékek kellenek, amelyeket egy táblán kell megjeleníteni a folyamathoz közel. Ezt a bevezetésekben kialakítják, elkezdik használni, majd az esetek egy jelentős részében nem sokkal később abba is hagyják. Indoklásképpen több dolog is felmerülhet, jellemző, hogy a tábla nem segít, sőt előfordul, hogy rombolja a munkatársi motivációt. Az Industry week egy cikkben szedte össze a lehetséges magyarázatokat:

  1. A vállalat nem rendelkezik a táblák megfelelő használatához szükséges kultúrával, gondolkodásmóddal
    Ez egy érdekes érv. Szerintem nem a táblákhoz kell a kultúra, a gondolkodásmód, hanem a folyamatos fejlesztéshez, fejlődéshez. A tábla csak ennek egyik, szemmel is jól látható, feltűnő  eszköze. A fejlődéshez az kell, írja a cikk (és nekem tetszik ez a gondolat), hogy az adott szervezet szeresse a problémáit és tekintse a fejlődés lehetőségének, ne a felelőskeresés és szankcionálás legyen a fontos. A “probléma” egy bonyolult fogalom, ahhoz hogy problémám legyen, sok mindenre van szükségem. Kell egy cél, amihez el akarok jutni. Kell egy módszer, ahogy el akarok jutni és aztán kell a felismerés, hogy ez nem sikerül. Ez szerintem a “probléma”. A célt érdemes valahogy megjeleníteni, hogy szem előtt legyen, hogy motiváljon. A módszert ki kell alakítani (ez lesz a standard) és a standard alkalmazásának eredményeit rögzíteni kell (így keletkeznek az aktuális értékek), majd ezeket szintén célszerű a cél mellett feltüntetni úgy, hogy lássuk a tendenciákat és a céltól való távolságot. Ez a távolság mutatja meg, hogy problémánk van és hogy mekkora. Ez a gondolatmenet el is vezet a második ponthoz.
  2. Sok szervezetnek nincsenek standardjai, amelyek szerint a munkatársaknak dolgozni kellene
    Ahogy a cikk helyesen megállapítja, és ahogy a fenti gondolatmenet is mutatja, felesleges mérőszámokat és célt társítani egy olyan tevékenységhez, amelyet a munkatársak különbözően hajtanak végre és/vagy amit adott munkatárs esetről esetre teljesen máshogyan hajt végre. Elképzelhető azonban, hogy ha mégis megtesszük, akkor az eredményekből leszűrhető (mivel problémánk lesz), hogy esetleg standardra lenne szükség és a különböző módszerek közül a mérések segítségével akár egy amolyan best practice is kiválasztható, amiből aztán standard hozható létre. Ezt érdemes előre pont így megtervezni és kommunikálni, mert ha nem tesszük meg, akkor ebből bizony nem lesz jó mérőszám rendszer, csak káosz és demotiváltság.
  3. Nem dönti el a szervezet, hogy mit szeretnének mérni
    Fontos megállapítás. Nagyon sok mindent lehet mérni, de csak néhány dolgot kell. Mert fontos az ügyfélnek (VoC), a tulajdonosnak (VoB), a munkatársnak (VoE). Még a triviális mérőszámokat is érdemes ezek segítségével értelmezni: a biztonságot nem azért mérjük, mert jogszabály van rá, hanem azért mert fontos a munkatársnak és fontos az üzletnek (nem, nem azért mert jogszabály van rá és azt be kell tartani). A cikk említ ugyan néhány érdekes mérőszám lehetőséget, de sajnos nem tudjuk meg belőle, hogy miért fontos pl. a “turnover time for an operating room”. Hogy miért akarjuk pont ezt tudni arról a műtőről? Ahogy azt sem említi, hogy miért fontos a kiegyensúlyozott rendszer. Mert ha csak gyorsan akarunk műteni, az nem annyira jó az ügyfélnek, ha utána belehal vagy újra kell műteni…

A cikk ezek után ad néhány megfontolandó tippet ahhoz, hogyan is induljunk el ezen az úton:

  1. Kezdjünk egy egyszerű ötlet táblával…
    … amire a munkatársak felteszik azokat az ötleteiket, amelyekkel a munkájuk jobbá, könnyebbé, gyorsabbá válik. Még akkor is, ha ezek megoldása nem teszi látványosan sikeresebbé a szervezetet, segít a munkatársaknak elfogadni a “szeretjük a problémáinkat” gondolatot. Ez nagyon jó gondolat, egy dolgot javaslok megfontolásra: egy nagy rakás probléma vesz körbe minden szervezetet. Ezek közül azonban nem mindegyikkel kell egyformán foglalkozni, és ezt a problémát a jövőkép-küldetés-stratégia segít eldönteni. Azt akarom ezzel mondani, hogy amolyan 0. lépésként érdemes legalább egy nem túl távoli jövőképet megalkotni, hogy igazodási pontként segítsen. Azt is megemlíteném még, hogy maga az ötlet tábla nem elegendő, beszélni is kell a táblán levő dolgokról, meghatározott rendszerességgel (amikor felkerül a probléma/ötlet, amikor haladunk a megoldás felé és amikor megoldottuk vagy éppen nem sikerült megoldanunk).
  2. Standardok kialakítása minden tevékenységre
    Fontos lépés, de érdemes a teljeskörűséget jól átgondolni és az is lényeges, hogy  vezető legfeljebb az irányt és a keretfeltételeket szabja meg, de a standardokat az érintett munkatársak készítsék el. Így később nagyobb valószínűséggel követik és fejlesztik azokat (mivel a sajátjuknak érzik).
  3. Mérőszámrendszer kialakítása
    Itt már szerepel a cikkben a “koncentráljunk arra, ami fontos” gondolat és megjelenik a magasabb szintű elérendő cél fogalma (yearly goals), ahogy én azt fentebb már említettem. Igaz, ezen éves célok forrásáról (jövőkép, stratégia) nem tesz említést.

A végére már csak egy szerintem fontos gondolat: a problémák (célok, mérőszámok) megjelenítése ill. az azzal szembeni idegengedés egyik további oka, ha a felmerült problémákat a szervezet nem képes megoldani. Ilyenkor a munkatársak valahogy elkedvetlenednek és nem igazán akarnak majd táblákra firkálgatni.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*