Vezetők kellenek, nem követők

Ma kezdetnek nézzék meeg kérem ezt a rövid filmet:

A film szerintem nem tartalmaz sok újdonságot, kicsit talán buzzword gyűjteménynek is tűnhet, de ha az ember jól odafigyel, rátalálhat pl. erre a roppant izgalmas gondolatra:

“develop more leaders not more followers”

Ez egy nagyon jó ötlet, de vajon mit ért ez alatt a költő? Induljunk ki onnan, hogy a leader azért jó (kicsit jobb, mint a hagyományos manager) mert nem beosztottai vannak, hanem követői (followers). Akik jobb esetben nem a beosztása, hanem a személyisége, gondolatai, tettei miatt követik. Nem rossz gondolat ez, de nekem nem igazán szimpatikus. A követésből hamar feltétel nélküli rajongás alakulhat ki, az pedig nem a lean műfaja (de legalábbis nem az enyém). Így valószínűleg (remélem) Ballé is valami másra gondolhatott, ahogy ezt részben ebben a cikkben meg is lehet találni. Azt írja, hogy egy leader is lehet olyan, aki egy szempillantás alatt felméri es megérti a problémát, kitalálja a megoldást és a követői elvégzik amit el kell (amit és ahogy kioszt nekik a leader). Ezzel nem vagyunk előbbre, nem ilyen leaderből kell több. Vagy mégis, csak nem úgy, ahogy gondoljuk: nem egy hierarchiában betöltött pozíciót kell elképzelni, hanem azt, hogy egyre több olyan munkatársunk van, aki képes egyedül vagy egy csapat tagjaként egy szempillantás alatt felmérni es megérteni a problémát, kitalálni a megoldást, kipróbálni és bevezetni azt. Még talán azt is jelenti, hogy ezek a “leaderekből” álló csapatok dinamikusan szerveződhetnek át a problémától függően, más lehet a csapatot irányító szereplő és akár mások lehetnek a tagok is. Ahogy kapacitásuk, kompetenciájuk és motivációjuk engedi ill. lehetővé teszi.

Mennyire jó lenne kipróbálni, nem?

2 thoughts on “Vezetők kellenek, nem követők

  1. Az én olvasatomban ezek azok a tapasztalt szakemberek, akik képesek – akár önállóan, akár más szakemberek bevonásával – egy problémának a gyökerét (gyökereit) felismerni, arra megoldási tervet készíteni és kivitelezni. Ilyen emberekből szerintem már most is van, nem is olyan kevés. Ez ugyanis a szakmai fejlődés egy stációja, ahova óhatatlanul eljut az ember, ha adott a kellő motiváció (drive) és a lehetőség. Az előbbit az embernek önmagában kell megtalálnia, nevezhetjük akár személyes küldetéstudatnak is, a másodikat viszont a környezet teremti és itt jön be a szervezet felelőssége.
    Több jó szakembert is láttam már “elveszni” a rendszerben, akikben pedig ötvöződött a szaktudás a tennivágyással, pusztán azért, mert a hierarchikus rendszer nem támogatta kellőképp a törekvéseiket. Ebbe aztán belefásul az ember és elveszti a motivációját.
    Meddig kell még várnunk, mit kell tennünk annak érdekében, hogy a cégekben is megdőljenek azok a hierarchikus struktúrák, amik ellen a társadalomban már évszázadok óta harcolunk, nem kis sikerrel?
    Miért ragaszkodunk még mindig a tekintélyelvű alá-fölérendeltségi szisztémához, mikor látjuk, hogy ez nem működik? A munkák nagy részét most sem az önálló csapatok, hanem egymástól különálló szervezeti egységekben dolgozó szakemberek végzik el projekt jelleggel! Gondoljunk csak egy hagyományos üzemeltetési struktúrára, ahol az első, második és harmadik szintű támogatók, nem hogy más csoportban, de sokszor teljesen eltérő (ellentétben álló?) szervezteti egységekben vagy akár külön cégekben vannak elhelyezve. Ezek között soha nem lesz igazi kohézió, hiszen mesterségesen el vannak szeparálva egymástól. Akkor mire való a kisebb csoportokba tömörítés? A csoportvezetőkre amúgy is sok esetben csak a HR-es munkák elvégzése hárul, a szakmai támogatást viszont nem tőle kapják, hanem a fent említett hozzáértőktől (SME).

    1. Azt hiszem, hogy elveszett lelkekkel kapcsolatban komoly mennyiségű tapasztalatom van… személyes is. A szervezet felelőssége nehéz kérdés, mert a “szervezet” igazából szerintem nem is létezik. Nem lehet a “szervezettel” találkozni, nem lehet vele beszélni, egyes embereken (vezetőkön, HR-en) keresztük jelenik meg. Ezek az emberek viselkednek úgy, ahogy a szervezeti kultúra diktálja, így én jobban szeretem megszemélyesíteni a problémát: egy munkatárs fejlódőséért, fejlesztéséért 80%-ban a munkatárs felel, a fenmaradó részen osztozik a vezető ill. a HR. Azért mondtam nagy számot, hogy érzékeltessem: a sorsunk a saját kezünkben van. Ha van belső motivációnk és nem sikerül az adott környzetben sikert elérni, akkor a döntés a mi kezünkben van: a) hagyjuk a csudába az egészet, maradunk és panaszkodunk, b) igyekszünk megváltozni (tovább fejlődni) és/vagy megváltoztatni a környezetet, illetve c) felmondunk és keresünk egy hozzánk jobban passzoló környezetet. Saját tapasztalatból tudom, hogy alapvetően ezek a lehetőségek vannak és nem igazán szabad a döntést halogatni.
      A kis csapatokról és a projektekről a következők jutnak eszembe: a kis csapat lehet kézivezérelt az egyik végletben és autonóm a másikban. A projekt csapat is lehet kijelölt emberekből álló vagy egy adott projektre a téma és/vagy a projektvezető miatt önként jelentkező emberekből álló.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*