A lean meg az office

Van úgy, hogy elfogy hirtelen az optimalizálható termelés és akkor elővesszük a cégen belül a többit. Szomorú, hogy így van, de az elmúlt években szinte minden esetben ezt az eljárást láttam gyártó cégeknél. Azon túl, hogy ez a sorrend szerintem nem túl okos, a nagyobb problémát az alkalmazott eszközökben látom. Ugyanez érvényes a szolgáltató cégekre is. Természetesen mindkét esetben tisztelet a kivételeknek.

Hogy mire is gondolok? Arra, hogy a lean egy japán termelő vállalat napi problémáinak megoldására született gondolkodásmód és eszközkészlet összefoglalása. Ezért módosítás, változtatás nélkül elsősorban a termelésre, a termelés szerű tevékenységekre alkalmazható sikeresen.  Nézzük a híres 5 lépéses modellt példaképpen, kiegészítve a szolgáltatásokban, kiszolgáló folyamatokban szerintem érvényes gondolatokkal:

  1. lépés: vevői igények meghatározása. Ez alapvetően rendben van. Mivel a goods dominant logic amúgy is lassan a dinoszauruszok sorsára jut, és egyre jobban terjed a service dominant logic, biztosan ennek a lépésnek is kiadják majd a lean guruk az aktualizált változatát. Addig is érdemes elgondolkodni azon, hogy a szolgáltatásokhoz rengeteg szubjektív módon meghatározott érték tartozik, sok esetben nehéz megfogalmazni az elégedettség valódi okait, még nehezebb azokat mérni. Ami persze nem azt jelenti, hogy nem kell ezekkel foglalkozni, pont ellenkezőleg: nagyon sokat kell ezzel foglalkozni, csak ez kevésbé mérnöki feladat. A szolgáltatások is nagyszerű dolgok, nem csak összeszerelni és termelni érdemes, akárki is állítson ilyen badarságot. A jó, megfelelő és eredményes szolgáltatások kialakítása érdekében ezért zseniális ötlet a service design canvas használata. És rögtön a folyamat elején arcon is csap minket az első kérdés: KIK AZ ÜGYFELEINK? Nehezebb kérdés ez, mint sokszor gondoljuk. Sokat segít az eszköz használatakor, ha rendelkezünk egy jól megfogalmazott szolgáltatási stratégiával is, ami mögött persze ott vannak a vállalat alapértékei, jövőképe és küldetése.
  2. lépés: értékteremtő folyamat meghatározása. Nagyon fontos lépés. Csak az a problémám vele, ahol kezdjük. Sok általam megismert esetben az ügyféligény beérkezése a kezdőpont, ami nem rossz, csak éppen nem helyes. Az ügyfél általában nem az igényének leadásával kezd, hanem problémájának felfedezésével. Ami után elkezd megoldások után kutatni: személyes kapcsolatok, ajánlások, weboldalak, egyebek. A jó szolgáltató folyamat, a jó szolgáltatás már itt aktív. Könnyű belátni szerintem, hogy ha egy potenciális ügyfél nem talál ránk, vagy nem tudunk neki hasznosat mondani, amikor ránk talál, vagy mások, aki már voltak ügyfeleink, rosszakat mondanak rólunk, akkor a folyamat többi része hiába lean, fabatkát sem ér. Ebben a lépésben sokan használnak értékáram térképet vagy uszoda modellt (én is ezt tettem régebben), de egy jó service blueprint, egy customer journey map aranyat ér, higgyék el!
  3. lépés: Áramlás biztosítása, veszteségek csökkentése. Ez is rendben van, haladjon az ügyfél és az ő igénye a folyamatban előre. Ha már az 1. lépésben meghatároztuk az ügyfeleket és az ő értékeiket, akkor itt a 3. lépésben lehet és kell a veszteségekkel foglalkozni, mert azok bizony a szolgáltató folyamatokat éppen úgy nehezítik, mint a termelést. Azt azonban érdemes fejben tartani, hogy a szolgáltató folyamat H2H alapon működik (human to human), az embereket nem lehet munkadarab szinten tologatni a folyamatban. A munkadarabnak nem lesz véleménye a körülményekről, ergonómiáról, kényelemről, udvariasságról, egyebekről, az embernek igen. Ha valamit veszteségmentesen akarunk mozgatni a lean eszközökkel, akkor az inkább az igény maga (pl. hitelkérelem, egészségügyi adat, online vásárlói kosár).
  4. lépés: húzórendszer alkalmazása. Ezzel nem nagyon lesz szerintem probléma a front office környékén, a back office azonban okozhat némi fejtörést. Ott akár lehet a lean klasszikus eszközeivel is dolgozni.
  5. lépés: folyamatos fejlődés és fejlesztés. Hangsúlyozom: fejlődés ÉS fejlesztés. A fejlődés alatt saját magunkat értem, nekünk, a folyamat szereplőinek kell fejlődni (tanulni), ügyfélnek és szolgáltatónak egyaránt. Mert időközben az ügyfél sem szimplán ügyfél, mivel co-creator lett belőle, érdemes ezt fejben tartani.

Az elmúlt időszakban találkoztam olyanokkal, akik úgy érezték, hogy mindezek, és a szolgáltatás menedzsment többi okossága csak a piaci versenyben részt vevőknek fontos, a vállalati belső szolgáltatóknak (azaz neki, saját magának) nem.  Sokan ezen vezetők, munkatársak közül érdekes módon bármikor képes lenne ezer példát elmesélni arról, milyenek a vállalati beszerzők, informatikusok, személyügyesek, milyen vacak a céges menza, és így tovább. Csöpp ellentmondás azért van ebben, nem?

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*