Ohno mondta

All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash.  And we are reducing that time line by eliminating the non-value adding wastes.”

Ezt állítólag Ohno mondta. Akkor pedig úgy van, ahogy mondta 😀 Vagy mégsem? Szerintem ha tényleg ez minden, amivel foglalkoznunk kell, akkor a lean alkalmazása önmagában nem elegendő. Szerintem ugyanis nagyon sokat kell azzal is foglalkoznunk, hogy miért is kaptuk azt a customer order-t? Mi is az ügyfél valódi problémája? Milyen körülmények között keletkezett a probléma? Milyen felületen, hogyan, milyen módon át jutott el az ügyfél hozzánk, miért pont hozzánk és mi milyen módon juthatunk el hozzá? Ha az ilyen (egyébként szerintem egyértelműen NEM a lean világából származó) kérdéseket mind megválaszoltuk, akkor már bátran foglalkozhatunk az Ohno által elmondottakkal. Akkor ugyanis már elég jó eséllyel ismerjük az értéket és irthatjuk a veszteségeket.

22 thoughts on “Ohno mondta

  1. Ahogy a TPS fejlődése sem állt meg, úgy a lean fejlődésének is töretlennek kell lennie. A kérdések valóban jók az érték meghatározása szempontjából. Ezért én ezeket a kérdéseket egyáltalán nem választanám el a leantől.

  2. Érdekes lenne az eredeti mondatot ismerni.

    Ugyanis a mondat szinte teljesen ok lenne, ha nem megrendelésről, hanem vevői igényről beszélünk:
    a vevői igény felmerülésétől kezdve az igény kielégítéséig tartó szakaszról beszélnénk.

    Nézzük, ha pl. Józsi bá’-nak kilyukad a lábasa, amiben a kukoricát főzi a halaknak.
    Igény felmerül: kell egy új lábas.
    Igény kielégítése: megvan az új lábas, és ismét fő benne a kukorica.

    Mi minden kell eközben? Tegyük fel, hogy nem forgalmazóról, hanem egyedi igények alapján történő gyártásról beszélünk.
    Ekkor kell találnia egy forgalmazót, elmenni hozzá, kiválasztani a lábast, megrendelni, legyártani, becsomagolni, kiszállítani, árut átvenni, hazamenni, kicsomagolni, elmosogatni, kukoricát beletenni.

    Szóval az igény kielégítésének láncolata nem a gyárkapunál kezdődik. Minden szakaszra igaz, hogy az a vevő igénye (is), hogy minél gyorsabban, minél veszteségmentesebben lefusson ez a lánc.

    Ha egy cég végvevőtől végvevőig tud optimalizálni, akkor olyanokra is fog figyelni, hogy pl. minél könnyebben és gyorsabban megtalálja őt Józsi bá’, lehessen interneten rendelni (ne kelljen futkosni a városban), minél könnyebb legyen leadni a rendelést, minél gyorsabban le legyen gyártva, kiszállítva, és így minél gyorsabban megkapja a lábast (amit nem kell összeszerelni, hanem optimális esetben kapásból használhat…)

    Amúgy meg hajrá halak…

  3. János, a lean szerintem túlságosan sokat foglalkozik a veszteségekkel és elszomorítóan keveset az ügyfél valódi problémájával. Ráadásul azt állítja, hogy létezik értékteremtő folyamat, pedig az érték nem a gyártó, hanem a felhasználói folyamatban keletkezik…

    A lábas önmagában nem érték, akkor válik azzá, amikor Józsi bá’ kényelmesen és sikeresen megfőzte benne a finom kukoricát a halaknak.

  4. Szerintem nincs “a lean”.
    Vagy másképp fogalmazva sokféle lean van. Ahogy egy harcművészet, egy vallás is minden mesternél, lelkésznél kicsit más, úgy a lean is egy nagyon jó eszme- és eszközrendszer, de mindenki magának tölti meg tartalommal. És, ahogy írtam, folyamatosan bele kell építeni az újabb, modernebb gondolatokat.
    Én leannel foglalkozom, de nem hiszem, hogy túl nagy hangsúlyt fektetnék a veszteségekre.
    Te sem fektetsz túl nagy hangsúlyt a veszteségekre, csak te azt mondod, hogy emiatt már nem leannek nevezik azt, amit csinálsz.

  5. Hm. Igazad lehet. Én mindössze azt szeretném elkerülni, hogy a lean amolyan “hit” legyen, amelynek “tanításait” (dogmáit?) már nem is szabad megkérdőjelezni. Ahogy azt is, hogy egy idő után már mindenfélét “leannek” hívjunk csak azért, mert ez trendi.

  6. A TPS legnagyobb erénye a szintézis.
    Bár keletkezett egy-két új gondolat is a TPS megalkotása közben, a rendszer elemeinek jó része másolásból, de sokkal inkább máshol már használt gondolatok adott helyzethez igazításából született.
    Ott veszett el sok, amikor a 70-es, 80-as években néhány száz oldalon megpróbálták leírni, hogy mi is az a TPS, ami az évtizedek alatt kialakult.
    Az írások jórészt a szigorúan vett termelési eszközökre fókuszáltak. Ezért történhetett, hogy aki ezek alapján kezdett el “leant bevezetni”, azt tapasztalta, hogy valami hiányzik.
    Nem véletlenül népszerű manapság leanes berkekben például a változásmenedzsment. Ez sehol sem volt leírva a lean részeként. De vajon miért erőltette Ohno, hogy genchi genbutsu? Mert rá kellett jönnie, hogy ha nem így próbálkozik, esélye sincs. Vajon kellett-e változásmenedzsmentet alkalmazni azalatt a néhány évtized alatt, vagy nekik minden az ölükbe hullott?
    A lean azóta is nagyon sokat fejlődött, hogy megjelentek az első leírások, de mivel most kezdenek beérni az első nyugati “bevezetések”, ezért sok mindennel kell még bővíteni a lean tárházát.

  7. Szerintem mindössze ebben gondolkodunk másképpen:

    “ezért sok mindennel kell még bővíteni a lean tárházát.”

    Én nem érzem a leant amolyan “szintetizáló tudománynak”. Nem is kell annak lennie. Megvannak a maga eszközei, módszerei, gondolatai. De akkor is csak egy adalék a sok közül, amit ha bedobunk másokkal együtt a kondérba, akkor kifőzhető egy, az adott esetre alkalmas megoldás.

  8. @Holden:
    “A lábas önmagában nem érték, akkor válik azzá, amikor Józsi bá’ kényelmesen és sikeresen megfőzte benne a finom kukoricát a halaknak.”

    Szerintem egyről beszélünk, ezt írtam kb. a 10. sorban. Na mindegy, kicsit hosszúra sikerült a horgásztörténet… 🙂

    Veszteségek:
    Tényleg nem kell totális “veszteség-fetisisztának” lenni, de azért lássuk be, hogy az ügyfél legtöbbször rengeteg buktatón, zavarokon keresztül jut el addig, hogy valami általa áhított dolgot, szolgáltatást megkapjon, és ezáltal “kivehesse belőle” az értéket.

    Természetesen jó, ha tudjuk: ha lábast akar vásárolni, akkor tulajdonképpen főtt kukoricát akar magának a horgászathoz. Hiszen ezzel lehetőség nyílik arra, hogy akár radikálisan egyszerűbb, jobb módját is választhassunk a vevői érték kielégítésére.
    De nem lehet minden vevőnél feltenni a kérdést: tényleg lábas kell neki, vagy inkább ajánljak neki főttkukorica-szintetizáló berendezést? 🙂

    Szóval ne temessük a “hagyományos” megközelítést sem: ha az ügyfél lábast akar, akkor hogyan jut ehhez hozzá leggyorsabban, legegyszerűbben, legolcsóbban, legjobb minőségben.
    Nem fognak megkövezni minket, ha ehhez eltakarítunk egy rakás hátráltató tényezőt az útból…

  9. Holden, szerintem az a baj, hogy te már rögtön azt várod a cégektől, hogy valami éteri magasságból szemléljék a vevői igényeket, miközben már az is igen nagy erőfeszítést igényel a legtöbbjüktől, hogy legalább az alacsonyan lógó gyümölcsöket _akarják_ végre leszakítani (és akkor még hol vagyunk a leszakítástól!). Szóval a kis lépésekben való haladást, a kaizent alkalmazni kell magára a szemléletmód elsajátítására is. Nagyon-nagyon az elején járunk ennek az útnak, és nem lehet egy hatalmas ugrással rögtön célba érkezni…

  10. Tündi, ezt a “kaizen/sok kis lépés” dolgot mesteri átverésnek tartom a Toyota részéről 😀 Ha valakinek, akkor a Toyota-családnak biztos, hogy van küldetése, víziója, stratégiája. Ezt határozta meg először, és ebben az irányba teszi meg a kis lépéseket.

    Érdekes, hogy ilyen irány nélkül is lehet foglalkozni bizonyos triviális veszteségek fokozatos kigyomlálásával, de amikor ezek elfogynak akkor nagyon gyakori a tanácstalanság és a “lean projektek” lefulladnak… akkor kiderül, hogy nincs se cél, se út.

    Én nem várok el éteri magasságokat senkitől, de szeretem, ha a szolgáltatás nekem is kényelmes és eredményes, nem csak a szolgáltatónak. Ráadásul voltam külföldön és mintha ott nagyobb arányban találnák el a cégek ezt az “éteri szintet”.

  11. Vannak olyan cégek, ahol már elfogytak a triviális veszteségek? 🙂 A te eseted, hogy ti. arra vágysz, hogy a szolgáltatás neked is kényelmes és eredményes legyen, de mégse az, azt jelzi, hogy bizony triviális veszteségekből is van még néhány raklapnyi a készleten…

    Egyébként meg van a cégeknek víziója: minél gyorsabban minél több pénzt beszedni, bármi áron. 🙂

  12. Úgy látszik, hogy a “triviális veszteség” mögötti cinizmust nem tudtam jól begépelni… Annak, hogy nem tudnak cégek rendesen szolgáltatni, szerintem nem sok köze van a veszteségekhez. Sőt, szerintem az égvilágon semmi köze sincs ehhez. A hozzáálláshoz van köze. Pl. a tervezéshez, a stratégiaalkotáshoz való hozzáálláshoz.

    Ez is egyfajta közöny: pont lesajnálják, mi az ügyfél igénye. Megélnek így is. Ha már itt tartunk ez sem véletlen. Pont olyanok ezek a szolgáltatók, ahogy a többség szereti. Ilyen a piac, ha jól emléxem a közgáz tananyagból, a kínálat és a kereslet valamilyen viszonyban van egymással…

  13. A közgazdaságtan tanai csak egy ideális – ennélfogva nem létező – világban igazak.

    Mindenesetre én már boldog lennék attól is, ha a triviális veszteségek eltűnnének a folyamatokból, bármi is legyen az oka annak, hogy bekerültek a folyamatba…

  14. Holden, Tündi: szerintem mindkettőtöknek igazatok van.

    Céget “normálisan” felépíteni, működtetni, fejleszteni csakis úgy lehet, ha világos célok, stratégia, stb. létezik. E nélkül hamar kifulladnak a fejlesztési aktivitások.

    Viszont az is jellemző, hogy az ember a haját tudja tépni, mennyire nyilvánvalóan “alacsonyan lógó gyümölcsökkel” állunk szemben. És nem foglalkozik vele a cég, aztán csodálkozik, ha híg barna lötty jön ki eredményként.

    Konkrétan:
    Nem kell különös stratégia olyanokhoz, hogy pl. étteremben az ember fertőzésveszély nélkül akar enni, WC-ben papír kell a nagydologhoz, buszpályaudvaron az aktuális menetrendet akarom látni, stb.

    És bizony sokszor ott tartunk, hogy egyes “szolgáltatók” a szolgáltatásuk alap funkcióit sem elégítik ki.
    Ezeket én is triviális dolgoknak nevezem.
    Ha ezt sem tudja elérni a szolgáltató, nem stratégia kell neki, hanem atom…

  15. A vevő hibája, hogy (így) léteznek ezek a cégek.
    Ahogy a rossz minőségű kínai termékeknél, itt is a vevő legitimálja a létezésüket.
    Olyan gyárakban járok nap, mint nap, amelyeknek nem szabadna nem hogy nyereségesen, de sehogy sem működnie. És mégis hatalmas igény van a termékeikre. Akkor meg miért akarjanak fejlődni, hatékonyabban működni stb?

  16. Magyarország ilyen. Az emberek hozzászoktak, hogy semmiről nem lehet véleményük, mert a vezetők úgyis lesz@rják azt, vagy egyenesen üldözik. Így aztán a cégek, szolgáltatások, termékek is olyanok, amilyenek. A vevői hozzáálláson a lean nem tud segíteni – illetve nem közvetlenül tud segíteni, a lean csak a céges hozzáálláson tud változtatni. Sőt, igazából csak a konkrét folyamatokon tud segíteni, és én továbbra is tartom azt, hogy ebben az országban már az is ÓRIÁSI eredmény lenne, ha az összes triviális veszteség eltűnne a folyamatokból. Utána kezdhetnénk beszélni a stratégiáról, meg a többi éteri magasságban lebegő dologról.

  17. János: a vevőt általában nem érdekli, hogy hogyan állítják elő a termékét, neki vannak konkrét elvárásai, az alapján ítél. A cég meg azért fog fejleszteni, mert csökken a profitja, elhagyják a vevők, vagy veszteséges lesz. Az üzleti életben végső soron majdnem mindennek a profitszerzés a célja, a nyereségesség a cél.

    Tündi: sztem hiba általánosítani. Nem gondolom, hogy Magyarországon rosszabb vezetők lennének, mint bárhol máshol!
    És ami még nagy tapasztalat volt az elmúlt években: ha nem felülről rátekintve, komplexen vizsgálunk egy céget, vagy egy folyamatot, akkor könnyen elveszünk a részletekben, fejlesztünk olyan triviális dolgokat, melyek semmit, de semmit nem adnak hozzá a cég eredményesebb működéséhez. Hiszem, hogy ha valóban eredményt akarunk elérni, akkor rendszerben kell vizsgálódnunk és értékelni a fejlesztési lehetőségeket. Persze a kis fejlesztéseket célszerű a dolgozói bevonás miatt párhuzamosan végezni az áttörő fejlesztésekkel együtt.

  18. Nem is a hogyanra gondoltam, hanem arra, hogy (többek között) azért vannak rossz termékek és szolgáltatások, mert a vevők nem emelik fel a hangjukat, csak vásárolnak.

  19. Tigair: Az is lehet, hogy én túl sok negatív ill. semleges példát láttam és kevés jót. Hasonlít ez ahhoz, amikor híres emberek arról vallanak az önéletrajzukban, hogy mely tanáraik voltak rájuk nagy hatással, én meg a tanáraim legtöbbjének a nevére sem emlékszem, még az osztályfőnökére is alig. Egyszerűen nem voltak semmilyenek se. Ellenben a vacak tanárok nevét mind tudom! 🙂 A főnökökkel is így vagyok. Igazán jó főnököm, aki után az ember megy tűzön-vízen át, még sose volt. Kicsit jobb volt már, de rosszból volt a legtöbb. Lehet, hogy ezzel mások is így vannak, és egyszerűen csak a rosszra emlékeznek, a semlegesekre nem, jó meg alig volt.

    Amit viszont a rendszerszemléletről mondtál, az igaz, viszont azt sem szabad elfelejteni, hogy az ördög a részletekben van.

  20. A személyes tapasztalat az igazán meghatározó. Nagyon nehéz eredményes, hiteles, tisztelhető és szerethető vezetőnek lenni. Kevés van ilyenből, ez tény, de nekem volt már több ilyenhez is szerencsém, bár nem mindegyik az üzleti életben tölt be vezetői szerepet. Talán a sportvezetők között több jó példa akadhat.

    Teljesen igazad van a másik dologban. Ezért is nehéz a folyamatfejlesztés ügye, egyszerre kell rendszerben, felülről nézni egy folyamatot, vagy szervezetet. Ugyanakkor a konkrét fejlesztéseknél pedig minden részletre odafigyelve, egy a gyakorlatban is működő új rendszert/folyamatot/munkahelyet kell bevezetni. Szerintem erre kevesen alkalmasak igazán, mert ez a kétféle szemlélet olyan kompetenciákat igényel, melyek ritkán vannak jelen egyszerre.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*